【従業員の成長を、会社の成長へ。制度づくりに込めた想い】

小さな組織から一気に事業を拡大してきた株式会社グローバルキャスト。
「会社や事業が成長していく中で、従業員一人ひとりがやりがいを持って成長できる組織でありたい。従業員の成長が、会社の成長、組織の成長につながっていく」——代表の川口様が語るこの想いこそが、同社の組織づくりの根底にある考え方です。

一方で、創業から6〜7年目に至るまで、その想いを支える人事評価制度は社内に存在していませんでした。
何を頑張れば給与が上がるのかという基準が可視化されておらず、評価は経営陣の裁量に委ねられていた状態。
事業が成長し、従業員の数が増えていく中で、「事業の成長速度に、評価の仕組みをしっかり追いつかせたい」という想いが、外部の力を借りた制度構築のきっかけとなりました。

制度を「作って終わり」にするのではなく、実際の現場で定着・運用できる状態まで支援し、その後も自社に合った形へ改善を重ねる取り組みを、3年以上にわたってサポートしてきました。
制度づくりに込めた想いから、浸透の過程で得られた手応え、そして事業拡大に合わせた制度のアップデートまで、担当の菅沼様・山田様にじっくりお話を伺いました。

目指す組織像：従業員の成長が、会社の成長になる

御社が目指す組織像や、近年取り組まれてきた人事組織のテーマについて教えてください。

山田様：会社は小さいところから一気に成長してきたので、成長力というところは大事にしてきました。会社や事業が成長していく中で、従業員一人ひとりが本当にやりがいを持って成長できるような組織にしたい。従業員の成長が会社の成長、組織の成長につながっていくと思うので、そういったところをずっと目指してやってきました。

菅沼様：もともと人事制度のようなものは形として一切なかったんです。私も入社してから6年目、7年目くらいまでは、何をしたら給与が上がるのかが全く可視化されていなくて、みんなひたすらに頑張る。それでも事業が成長し、人がどんどん増えていく中で、それに合わせてしっかり評価制度を作らないといけないよね、というところから導入に至りました。ある程度は自社でも検討を進めつつ、最終的にHRマネジメントさんに入っていただいて、納得感のある制度を一緒に作り上げていただいた形です。

導入の経緯：信頼できるつながりから生まれた出会い

HRマネジメントとの出会い、契約に至るまでの経緯を教えてください。

山田様：もともとつながりのあった企業様経由で、HRマネジメントさんに業務委託のチャンスをいただいたのがきっかけです。当時の上司である取締役と、東京支店やオンラインでのミーティングを重ねて契約に至りました。

紹介というかたちでの出会いではありましたが、実際に顔を合わせてじっくり話す中で、自社の事業や組織の状況を丁寧にヒアリングしてもらえたことが、契約を決めるきっかけになりました。

制度設計のプロセス：全社で「求める人材像」を言語化した人事ポリシー

制度を作る最初のステップとして、どのような取り組みをされましたか？

山田様：制度導入の一番最初、執行役員と取締役全員、15人ほどが集まって、丸一日近くかけて人事ポリシーを作るための研修を行いました。アクティブラーニング研修も交えながら、「会社としてどういう人を求めていきたいか」をみんなで出し合ったんです。粘り強さがある、発案力がある、コミュニケーションが取れる人など、様々な意見が出ました。

それを整理していく中で、「目標をしっかり持とう」「率先垂範で動こう」「自立した組織にしよう」といったキーワードが集まり、最終的には「業界ナンバーワン」を掲げる姿勢のもと、「常に情熱を持つ」「仲間と本気で高め合う」という人事ポリシーとしてまとまりました。これは今も制度の行動評価の軸として組み込まれています。

人事ポリシーの策定後は、給与テーブルの作成や、会社の方針ページの作成、部門ごとのインセンティブ制度の設計、役職別の行動評価、評価ポイント、昇降格基準、賞与基準の整備まで、事業の実態に即したかたちで一つひとつ丁寧に形にしていただきました。

導入後の反応：基準ができた安心感と、次のステップへの手応え

制度の運用がスタートしてから、社員や現場からはどのような反応がありましたか？

菅沼様：初めて経験する制度だったので、導入当初は変化に戸惑う声も一部ありました。それまで評価の基準が明文化されていなかった分、新しい仕組みに慣れるまでには少し時間がかかったと思います。

それでも、評価が曖昧だった頃と比べると、「何を頑張れば評価されるのか」がはっきり見えるようになったことへの反応は前向きなものが多かったといいます。制度導入後に開催した説明会では、「基準が明確になって嬉しい」という声が多く寄せられたそうです。

菅沼様：管理する側ではなく、従業員側から「基準が明確になって嬉しい」という声をもらえたのは、本当に良かった点だと思っています。基準が明確になったことは、間違いなく大きな一歩でした。

一方で、基準ができたことで初めて見えてくる、次のステップの課題もありました。

見えてきた次のテーマ

・ 評価者間でのレベル感の平準化
定量的な目標を立て、期末に振り返るという文化そのものはしっかり根付いた一方、評価者によって目標設定や評価のレベル感に差が出やすいという、運用面でのテーマが見えてきた。

・ 「作って終わり」にしない運用の重要性
良い制度があっても、それを現場で正しく運用に乗せ続けてこそ意味がある、という気づきが経営陣・現場双方に共有された。

継続的なアップデート：組織拡大に合わせた制度の見直し

導入から約3年が経ち、時代の変化や組織の成長に合わせて制度を見直してきたとのことですが、具体的にどのような修正を行いましたか？

山田様：人事制度の構築・運用にあたっては、制度の改良を継続的に実施しています。その一例として、評価と処遇の連動性を高めるための見直しを行い、従業員の成果や貢献がより適切に給与へ反映されるよう制度を調整しました。

直近では、5月に開業した新規事業に合わせて、給与テーブルをはじめとした制度設計にも入り込んでもらっています。評価制度の部分もまだたたき台の段階ですが、既存の営業組織とは異なる事業特性を踏まえながら、一緒に作成を進めているところです。

また、組織の拡大にともなって、課長・GM・部長クラス・執行役員といった階層の役割は明確になっている一方で、その下にある「リーダー」「サブリーダー」といった役割については、会社の成長スピードに定義づけが追いついていない部分がありました。リーダーとはどうあるべきかをより明確にして、適正に配置し、しっかり評価につなげていけるような制度にしたい。そのための制度設計を、今も一緒に足並みを揃えて取り組んでもらっています。

菅沼様：役種ごとの役割の違い、例えばサブチーフとチーフで何が違うのかといったことを、従業員から聞かれたときにきちんと説明できる状態にしたいんです。会社全体としてそこを一緒に整理してもらっている感じですね。

次の成長フェーズに向けたテーマ

・ 役割・呼称の定義づけ
組織の拡大スピードに合わせて、リーダー・サブリーダーといった役割・呼称の定義をより明確化し、適正な配置と評価につなげていく取り組みを進めている。

・ 新規事業に対応した制度の拡張
新規事業の立ち上げに合わせ、既存の営業組織とは異なる特性を踏まえた給与テーブル・評価軸を新たに設計している。

選定の理由・伴走支援への評価：現場目線に寄り添うパートナーシップ

約3年間の伴走支援の中で、特に助かっている点や印象的なエピソードがあれば教えてください。

山田様：一番は、素人の僕たちにも目線を合わせて、難しい言葉を噛み砕いて説明してくれるところです。制度論として「本来はこうあるべき」ということだけを押し付けるのではなく、僕たちの会社・現場の目線に合わせてアドバイスをくれる。僕らの会社をよく知った上で、僕らの色に合った組織とはどうあるべきかを一緒に考えてくれるところが、本当にありがたいですね。

印象に残っているエピソードとして、山田様ご自身が制度の冊子を見ながらロールプレイの練習をした際のことをお話しくださいました。

山田様：制度のこと、最初は僕も全然分かっていなかったので、説明会の前に自分でロールプレイの練習をしたんです。そのときに、担当の方が練習に付き合ってくれて。単なる業務の範囲を超えて、まるで一緒に会社を作っている仲間のように寄り添ってくれる。そういう人間味のある関わり方に、何度も助けられています。

菅沼様：「1＋1は2だから、こうしてください」というような画一的な提案ではなく、「うちの会社ならこういう考え方もありますが、どうしますか」というふうに、柔軟に対応してくれるところがすごくありがたいです。一般的なコンサルティングだと、制度設計だけして「あとは運用してください」で終わってしまうことも多いと思うのですが、社内をどう進めていくか、説明のための資料をどう作るかといったところまで、うちの会社目線で一緒に考えてくれる。創業からの経緯や、ここまで会社を大きくしてきた経営者としての感覚も加味しながら、実際に運用に乗るかたちにうまく落とし込んでくれるところに、技術的な頼もしさを感じています。

お二人からは、日頃のレスポンスの早さについても感謝の言葉があり、他の役員からも同様の評価の声が上がっているとのことでした。

管理職の意識変容：目標設定の質を高める運用が定着

制度が定着し、改善を重ねてきたことで、管理職のマネジメント意識に変化はありましたか？

山田様：マネジメント意識そのものというより、目標設定に対する意識は明確に変わったと感じています。評価制度において何より大事なのは、どういう目標を立てるかという部分です。大きすぎても低すぎてもいけない、本人に合った適正な目標を、上司も本人も納得した上で設定し、半期を通して取り組むという運用が、しっかり定着してきました。

その上で、こうした制度の浸透には一定の時間がかかることも実感しているといいます。評価者ごとのレベル感の違いをどう平準化していくかは、成長企業に共通するテーマであり、責任者同士がすり合わせの場を持つなど、地道な取り組みを重ねているとのことでした。

菅沼様：適正な目標を立てられる責任者の比率が上がっていけば、もっと良い目標の立て方が組織全体に広がっていくと思っています。これからさらに伸ばしていきたいポイントです。

今後の課題と取り組み