【現場のマンネリ化と属人化に向き合い、外部の力を選んだ理由】

「安心できる社会保障の提供」という社会的使命＝ミッションを果たすべく、保険事業を中心に様々な事業展開を通じて保険DX企業として、成長してきた株式会社フィナンシャル・エージェンシー。
現場の実行力の高さを強みとする一方で、研修が長年各拠点任せになっていたことで内容が形骸化し、指導のノウハウも個々のマネージャーの経験や感覚に委ねられがちだったといいます。
生産性を底上げしていくためには、感覚に頼った指導から一歩進んで、誰が指導しても同じ水準で伝えられる『言語化された仕組み』が必要だという課題感があったと振り返ります。
現場を支えるマネージャー層のスキルをどのように底上げし、組織全体の再現性を高めていくか。そのために外部の力を借りるという決断に至った背景と、実際に研修を通じて見えてきた変化について、担当の佐川様と小山様にお話を伺いました。
※マネージャー：20名以上のメンバーを管轄
※チーフ：10名規模のメンバーを管轄

導入前の課題：現場研修のマンネリ化と、指導内容の属人化

営業現場および責任者業務において、どのような課題がありましたか？また、それが組織にどう影響していましたか？

小山様：現場については、研修が長年各拠点任せで行われてきた結果、内容がマンネリ化し、なかなか生産性向上につながらないという課題が出発点でした。
社内の慣れたメンバーによる研修だけでは十分な成果が出にくいのではないかという声が上がり、外部委託を検討する中でHRマネジメント社にお願いすることになりました。

佐川様：一方、マネージャー向けワークショップはこの課題の根っこの部分でリンクしています。
生産性が伸び悩んでいる従業員に対して、現場のマネージャーやチーフが十分な指導ができているかというと、実際には優先順位の関係でどうしても後回しになりがちでした。

加えて、指導のやり方が個々のマネージャーの経験や感覚に委ねられている部分が大きく、言語化・仕組み化にはまだ伸びしろがある状態でした。
『まずは自分でやってみて学ぶ』という現場のスタイルは弊社の強みでもありましたが、今の時代にはそれだけでは補いきれない部分もあるという実感があり、マネージャーとチーフとの間に指導内容のギャップが生まれていました。
今回マネージャー向けワークショップを導入したことで、このギャップが明確に言語化された点は、あとから振り返っても非常に良かったと感じています。

選定の理由：「1言えば3まで伝わる」安心感と、現場の壁を破る体験型ワークショップ

他社との比較も含め、HRマネジメントを選ばれた決め手、また責任者向けに「ワークショップ」を取り入れた理由を教えてください。

佐川様：導入にあたっては数社から事前ミーティングや見積もりを取り、比較検討しました。
最終的な決め手は、共通言語で話が通じるスピード感です。1つお伝えすれば十分に理解いただけるどころか、2つ3つ先まで踏み込んで教えていただけるという安心感があり、各部長陣からの評価も高いものでした。加えて費用感も他社と比較して、内容とのバランスの良さから社内の決裁もスムーズに進んだことは大きなポイントでした。

もう1つの決め手は、実際の事例や経験談を交えたワークショップ形式です。
受講者が共感しながら『こうして壁を破って成功した』という具体的なエピソードに触れられることで、知識のインプットだけでは得られない浸透度・理解度がありました。
過去のマニュアルを振り返ると似た内容の記載自体はあったのですが、知識として持っているだけでは実践に結びついていませんでした。
ワークショップという体感の要素と、講師の経歴に裏打ちされた説得力が加わったことで、受講者の受け止め方が大きく変わったと感じています。

また、現場の部長からも「マネージャー層のスキルをさらに底上げしていきたい」という声が上がっていました。
育成・指導にかけられるリソースが限られる中で、知識と経験のあるHRマネジメント社にオンラインでの成果検証を含めてお任せできたのは、非常に良い巡り合わせだったと思っています。

導入後の手応え：満足度89％、動き出したマネージャーたちの自発的な行動

オペレーター向け研修（座学・ロープレ）とマネージャー向けワークショップ、それぞれの手応えについて教えてください。

佐川様：オペレーター向け研修とマネージャー向けワークショップは対象者そのものが異なるため単純な比較はできませんが、課題としては根っこの部分でリンクしています。
成果が伸び悩んでいる従業員に対して、指導者側がどれだけ丁寧に向き合い、時間をかけて指導できるかが最も重要なポイントだと捉えていました。

マネージャー向けワークショップについては、受講後アンケートで89％のマネージャーが『満足』以上と回答するなど、非常に高い手応えを得られました。
特に印象的だったのは、もともと一定の生産性を維持できていたマネージャーが、研修で得た内容をすぐに自分の部下であるチーフへ展開する動きを見せたことです。
あるマネージャーは、マニュアル自体が存在しなかった領域について自ら研修資料を作成し、チーフに代わって直接指導するところまで動いてくれました。
別のマネージャーも、マネージャー向けワークショップで受けた刺激から属人化の問題を再認識し、組織全体のマイナスにしないためにと自発的に行動を変えてくれました。

そのほか、普段は話す機会のない役職者と意見交換ができたことを『楽しかった』と評価する声も多く、研修を自分事として捉えられたマネージャーほど行動に結びついている印象があります。
あわせて、これまで言語化されていなかったシフト調整や姿勢面といった『姿勢や日々の取り組み姿勢といった、定数化しにくい評価基準』を明文化するきっかけにもなり、評価制度そのものの整備にもつながりました。

実際の研修の様子

気づきを促す関わり方：外部講師だからこそ届く、行動変容へのアプローチ

ワークショップ後のアンケートや振り返りは、実際に現場でどのように実践されていますか？

佐川様：今回の取り組みを通じて改めて意識したのが、PDCAの中でも「振り返り（C）」の部分です。
日々の業務に追われる中で、こまめに進捗を確認し合う習慣をどう仕組み化していくかが課題でした。

今回のワークショップや対話形式のアンケートを取り入れたことで、さっそく自分の部下への指導に活かすメンバーが出てきています。
講師の方には、日々の業務で手いっぱいになりがちなメンバーに対しても、『社外でも同じ悩みを抱えている人は多い。ここからどう動くかは自分たち次第』と、自発的な気づきを促すアプローチをしていただきました。

社内から一方的に伝えるよりも本人たちの納得感が段違いで、行動変化のスピードが明らかに違いましたね。
自分で気づいて実行できた体験があるからこそ、自分の言葉でチーフにも語り継げるようになり、組織全体への浸透にも非常に良い流れができています。

今後の展望：チーフ層への拡大と、新卒研修のハイブリッド化

オペレーター向け研修とマネージャー向けワークショップの両輪で育成を進めてきた効果、そして今後の展望を教えてください。

小山様：現場側の育成方法は、これまでそれぞれのマネージャーやチーフの裁量に委ねられている部分が大きくありました。
そこに、管理職側のマネジメントスキルを標準化するマネージャー向けワークショップを組み合わせ、両輪で育成の仕組みづくりを進めたことが、今後さらに大きな相乗効果を生んでいくのではないかと考えています。

次の展開として想定しているのは、チーフ層への研修です。今回はより高い効果を出すため、リモート参加者を含めず拠点に集まれるメンバーに限定して実施しましたが、次の課題は地方拠点や社外勤務者への展開方法、そしてチーフ層に向けてどのような内容を提供できるかという点であり、現在ブラッシュアップを進めています。
あわせて新卒研修についても見直しの動きがあり、通いでの研修と既存の社内研修を組み合わせたハイブリッド型の実施も検討しています。

検討企業へのメッセージ：一緒に汗をかいて伴走してくれるパートナーの存在

この教育研修を検討されている企業様、同様の課題を抱える企業様へメッセージをお願いします。

佐川様：社内だけでできることには限りがあり、これまで使ってきたツールや研修内容の延長では大きな変化を生み出すのは難しいと感じています。
社内講師による研修は、どうしても既存のルールやカルチャーに内容が偏りがちです。

私たちの場合は『共通言語』や経営陣を通じた接点があったことで、体系的な知見や他社のリアルな事例を惜しみなく共有していただけました。
サポート側として関わった私自身も視野が広がりましたし、現場で受講した本人たちにも、確実に新しい行動が生まれてきています。

弊社では研修に部門長や部長陣、時には取締役までオブザーバーとして参加することもあり、本気度の高い場になっていました。
同様の課題を抱える企業様がいらっしゃれば、まずは『自分たちの力だけでは難しいことを、HRマネジメント社であればどう解決できるか』という提案をしていただくところから始めてみるのも良いのではないかと思います。