みなさん、こんにちは！
HRマネジメント編集部です。

働き方改革の浸透により、かつての長時間労働やパワーハラスメントは社会全体で是正が進んでいます。

一方で、ハラスメントへの過度な懸念が現場に新たな歪みを生みつつあります。
それが、良かれと思った配慮が部下の成長機会を奪う「ホワイトハラスメント（ホワハラ）」です。

本稿では、実際のケースと調査データをもとに、現代の組織における「適切な配慮」のあり方を考えます！

成長意欲のある中途社員が直面した「過剰な配慮」

中途採用者の受け入れにおいて、企業はしばしば「前職での負荷を繰り返させてはいけない」という思いから、
業務量や責任範囲を慎重に調整します。
しかし、その配慮が本人の意図とずれてしまうと、思わぬミスマッチを生むことがあります。

あるIT企業では、即戦力として迎えた30代社員に対し、管理職が「無理をさせない」ことを最優先に判断しました。
業務が立て込むと早めの退社を促し、難易度の高い案件への立候補があっても「まずは環境に慣れてから」と機会を先送りにしました。
責任ある業務はベテランに割り振られ、本人が挑戦したいと感じる場面はほとんど与えられませんでした。

表面的には「働きやすい環境」が整っているように見えます。
しかし、当の本人は半年間、力を発揮する場を得られず、成長実感を持てないまま時間だけが過ぎていきました。

結果として、「このままでは市場価値が下がってしまう」という危機感から退職を選択するに至ります。
このケースが示すのは、善意の配慮が、成長意欲の高い人材にとっては“機会の剥奪”として作用し得るという現実です。
企業が「守る」ことに偏りすぎると、本人が望む挑戦の機会を奪い、結果的にキャリア形成を阻害してしまう。

これこそが、ホワイトハラスメントの本質と言えます。

データが示すホワハラの深刻度

7割以上が「再転職を検討」

株式会社マイナビの「中途入社1年以内の社員に聞いた“ホワイトハラスメント”調査」によると、ホワハラを経験した人の71.4％が転職意向ありと回答。未経験者（48.1％）との差は23.3ポイントに及びます。

ホワハラの典型例としては以下が挙げられます。

• • 先輩が先回りして作業を行ってしまう
  • 定時退社の強制

• 本人の意向を確認しないまま昇進・重要業務から外す

これらはすべて「上司の善意」から生じている点が特徴です。

また、厚生労働省「令和6年雇用動向調査」では、転職理由として「能力・個性・資格を生かせなかった」が30代後半で7.9％と高く、成長意欲の高い層ほどホワハラの影響を受けやすいことが示唆されます。

なぜホワイトハラスメントが起きるのか

背景にあるのは「事なかれ主義」と一律の労務管理

ホワハラが生まれる背景には、次のような組織的要因があります。

• ・ハラスメントを恐れるあまり、部下との摩擦を避ける管理職
• ・“全員に同じ働き方をさせる”一律の労務管理
• ・本人のキャリア志向を確認しないままの過剰な保護
• ・短期的なリスク回避が優先され、長期的な成長支援が後回しになる構造

つまり、ホワハラは「優しさの過剰供給」ではなく、対話不足とマネジメントの硬直化によって生じる組織課題なのです。

企業が取るべき対策

キーワードは「適切な負荷」と「質の高いコミュニケーション」

中途人材を含む多様な社員が力を発揮するためには、単に労働時間を削減するだけでは不十分です。
企業が取り組むべきは、次の3点です。

① 本人のキャリア志向を定期的に確認する

• ・1on1の質を高め、希望する挑戦・負荷レベルを把握する
• ・「守るべき人」と「挑戦したい人」を区別する

② 適切な負荷を設計する

• ・成長意欲のある社員には、段階的に責任ある業務を付与
• ・過剰な保護は、長期的には本人の不利益になることを組織で共有

③ 管理職教育のアップデート

• ・ハラスメント“回避”ではなく、対話による合意形成を中心に据える
• ・「一律のホワイト化」ではなく、個別最適のマネジメントへ転換する

ホワイトハラスメントは「新しいコンプライアンス領域」

ハラスメント防止研修の“抜け落ち”を埋める視点

多くの企業では、パワハラ・セクハラ・マタハラなどのハラスメント防止研修を実施しています。しかし、これらの研修は主に「過度な要求」「威圧的な言動」「不利益取り扱い」といった“ネガティブな行為”を中心に扱ってきました。

一方、ホワイトハラスメントはその逆で、“過剰な優しさ”や“過保護”が問題を生むという、従来の研修では扱われてこなかった領域です。

●従来の研修で抜け落ちていたポイント

• ・「任せないこと」もハラスメントになり得る
• ・「負荷を避けること」が本人のキャリアを阻害する
• ・「善意であれば問題ない」という誤解
• ・「一律のホワイト化」が逆に不利益を生む可能性

つまり、ホワハラは“やりすぎないための研修”から、“適切に任せるための研修”への転換を企業に迫っています。

ホワイトハラスメントは「組織文化」の問題でもある

働き方改革の次のフェーズへ

ホワイトハラスメントは、単なる個人の行動問題ではなく、

• 一律の働き方改革
• ハラスメント過敏
• 管理職の萎縮
• 対話不足
  といった組織文化の歪みから生まれます。

だからこそ、企業が取り組むべきは、
“禁止事項の暗記”ではなく、“関係性の再設計”。

HRマネジメントのコンプラ研修・管理職研修は、
この「関係性の再設計」を中心に据えており、
ホワイトハラスメントという新しい課題に対しても高い効果を発揮します。

まとめ

善意を「成長支援」に変える組織へ

ホワイトハラスメントは、
善意が悪意よりも人を傷つけることがある
という難しい問題です。

しかし、

• 対話
• 合意形成
• 個別最適のマネジメント
• 適切な負荷設計
  を組織として実践できれば、善意は“過保護”ではなく“成長支援”へと変わります。

働き方改革の次のステージは、
「守る」だけの組織から、「育てる」組織へ。

ホワイトハラスメントは、その転換点を示す重要なテーマです。

HRマネジメントでは、企業の課題に合わせて 管理職研修・若手育成研修・コミュニケーション研修 など、
組織の成長を支える多様な研修プログラムをご提供しております。

【参照元】
マイナビ｜「中途入社1年以内の社員に聞いた“ホワイトハラスメント”に関する調査」を発表
Yahoo!ニュース｜「定時だから帰りな」「じゃあ会社辞めます」「えっ!?」…30歳期待のエースが、転職わずか半年で退職。優しすぎる職場で中途採用者が絶望する「ホワイトハラスメント」の正体